主持人：丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）副主席，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编。
访谈嘉宾：陈永涛，PMI（ 中国）董事总经理。
陈永涛
认证的生态环境价值
丁荣贵：我在前不久的一个国际项目管理论坛上用很多数据介绍了PMP认证在中国的发展趋势，一些与会人员对项目管理认证（不仅是PMP认证，也包括其他认证）的价值究竟有多大还有所怀疑。您认为在当今这个时代，项目管理认证的价值何在？
陈永涛：我觉得您问到了一个核心点，就是我们一直强调的价值问题。这个价值不是由PMI来说的，也不是由认证机构来评价的，而是应该由所有参加认证的人士来说的。
他们通过认证以后，对自己知识储备有一定的补充，与团队成员有了共同的工作语言，能够提高工作效率等，这些话题已经谈过很多。我今天想从另一个角度来分析一下，这就是项目管理的生态环境。
我们做什么事情都有一个生态环境。几年前，一个超市的10个收银台中可能只有一个鼓励大家用微信支付，但即使使用微信支付可以打折，其结果还是9个柜台都排着队，唯有那个微信支付柜台没有人。
大家可以想象这几年的变化有多快。微信支付的技术手段这几年并没有什么特别大的改变，但为什么现在这么流行用微信支付呢？这就是一个生态环境的改变。认证有多少价值也可以从生态环境这个角度来看。
我国目前的PMP认证在全球是发展最快的， 现在有50万名PMP获证人员，这两三年一直超过美国。而且这仅仅是开始，我预测，在未来两三年内，我国PMP认证人数能够达到100万。
它为什么发展这么快？就是源于项目管理的生态环境价值。现在的项目管理生态环境和10年前、20年前大不一样。这些价值可以分为有形价值和无形价值。根据PMI 每年所做的薪酬调查，通过认证的项目经理的薪酬要比没有认证的高出10~20个百分点，这是有形价值。
无形价值包括社会责任、自我的感觉，以及组织层面的认可、领导的认可、同事的认可等。这些有形价值、无形价值加起来形成了认证在我国发展的业务需求和价值认可的基础。
丁荣贵：您采用的这个角度我非常认可，就是从生态环境的角度去看认证的价值。我国是世界上最大的发展中国家，也是世界上项目最多的国家。我国改革开放这些年来的快速发展在很大程度上是建立在庞大数量的项目之上的。
怎么才能形成有效的项目管理生态环境是非常重要的。从这个角度看，不仅认证很有价值，您和PMI（中国）也为实现这种价值做出了很大的贡献。
知识标准的不断迭代
丁荣贵：无论是PMP认证还是其他认证都要建立在一些标准之上，也就是说要和标准比对才能认证。但是当今社会VUCA的特征很明显， 这种认证的标准化和项目管理工作中存在的易变性、不确定性、复杂性和模糊性之间的矛盾怎么才能有效处理呢？或者说，认证怎么才能够帮助大家通过掌握和运用标准化的知识去应对复杂多变的项目和项目环境呢？
陈永涛：PMI近期推出了《PMBOK指南》（第七版）。大家可能注意到，《PMBOK指南》更新的速度越来越快，原来大概是五六年更新一次，现在基本上两三年就要更新一次。我相信未来的更新周期会更短。
PMI想尽早地、尽量多地去抓住一些趋势，包括我们经常谈到的敏捷、精益管理等，来指导和帮助项目管理者有前瞻性地提升思维和能力，更成功地管理项目。标准要与时俱进，尽量跟上时代的潮流。项目管理的标准不是纯理论的东西，它来自实践。项目管理的认证标准开发有一个很大的优势，就是它能够接收到实践者给予的直接反馈。
《PMBOK指南》的编辑队伍中有四五千名专家，在外围还有上百万人的最佳实践者。大家可以看到，在《PMBOK指南》的书后有一个名单，只要你提供的一个建议被采纳，那你的名字就会被列在上面，以此表示你对这一版的《PMBOK指南》做出了知识贡献。第七版的这个名单已经有上千人的名字了。这一点使PMI比其他项目管理领域知识体系的发布机构更接近于实际。
在编写《PMBOK指南》（第七版）的过程中，PMI专门成立了一个委员会，这个委员会由来自世界各地的专家组成。他们要在全球多个国家开数次的会，其目的就是要更直接地了解到当地项目管理的最佳实践。
PMI除了构建通用的知识体系以外，还在基础标准之上针对特定项目类型和行业进行扩展， 发布了4个行业分册，希望能够更贴近变化的前沿。建立认证标准需要大家一起来做，这个事情才能做得更好。认证标准不是纯理论的东西，它来自实践，又反过来指导实践。可以说，认证标准是给大家服务的一个标准。
丁荣贵：完成一个项目需要和不同知识领域的人合作。没有一定的标准，整个项目组织就是一盘散沙。所以标准和个性化之间的矛盾是辩证的，在越灵活的个体背后，共同的标准就越重要。
但标准本身也需要根据时代来变化，从实践中来，到实践中去，要有针对性。我的感觉是，《PMBOK指南》越来越接地气了。越往根处扎，即往管理的本质上去扎、往创新的本质上去扎、往合作的本质上去扎，它的适应面就越广。
同时，我们要灵活运用标准。就像军事演习，各种场景下的标准动作可以大大减少决策和相互间配合需要的时间，想定的场景多了、标准化的训练多了，实战时才能更加灵活有效。
标准和灵活运用是不矛盾的。有人质疑标准化的知识能不能适应具体的实践，我认为，知识本身就是实践的积累和综合。这两者的对立统一关系和螺旋式上升的迭代关系就是实事求是。当然，管理要尽量走在问题的前面，项目经理应该尽量走在变革的前面，而不仅仅是跟在《PMBOK指南》后面，这一点也很重要。
陈永涛：丁教授刚才说的我都很赞同。如何做到有前瞻性是一个很好的话题。我们不能认为把《PMBOK指南》学好了、考到PMP证书了就可以一劳永逸了，就可以把项目做得很好了。
有一句俗话叫“ 乱拳打死老师傅”，什么意思呢？老师傅要是僵化教条的话，就会被不按套路出牌的、灵活机变的徒弟打死。真正的高手除了掌握可以传承的知识以外，还需要有灵感、有悟性。悟性来自哪里？来自广泛的项目实践和交流。
PMI 在人才三角里提出，项目经理要具备不同的能力，其中包含领导力及商业分析能力。就是说，项目经理仅有知识是不够的，还需要有丰富的实践及对未来的感觉甚至直觉。
除了PMP认证以外，PMI还有PMI-PBA（商业分析专业人士）认证，它向大家提供了进行商业分析的工具。要做好商业分析，我们不仅要看今天，还要看明天，明天就是趋势。PMI的这些认证也是想不断地为项目经理提供更多知识和方法，以增强其判断趋势和管控风险的能力。
丁荣贵：我个人觉得，PMI还有一个非常好的东西，即专业发展单元（Professional Development Unit，PDU）。我们不能依靠过去的水准应对将来的需求，否则就是刻舟求剑了，所以知识和证书需要持续更新。PMP证书更新需要提供PDU。对于PDU的价值，很多人可能没有特别关注它，有时候可能还会觉得这是多了一个不必要条件，甚至有人觉得每天在项目中工作自然就应该有PDU。其实不是这样的。
个案的实践要上升到普遍的规律，也就是理论，再从理论去指导今后个案的实践，这样才是知行合一，才能做到反复螺旋上升。项目经理要做知行合一的排头兵，就不但要勇于实践，更要善于总结，与智者沟通。
陈永涛：我非常非常认同您刚才说的。在英文里，证书有两个单词，一个叫Certificate，另一个叫Credential。Certificate就跟毕业证一样，是一次性的，证明获证者在那个阶段是合格的。但是驾照和医生执照是需要每年或者隔两三年更新的，这种要求就跟PMP证书一样了，Credential需要不断更新才能保持获证者的证书。您刚才提到的PDU就是PMI设计的一套机制，希望大家能够不断地学习。
这也是PMI每年举办那么多活动的初衷，希望能够给大家提供分享的网络。我们的经验和别人分享交流以后，自己也能得提升，这是一个螺旋上升的过程。可以说，PMI为项目经理能够不断适应变化提供了一种生态环境。我们需要不断地学习，否则就会被时代抛弃。
培训师的胜任维度
丁荣贵：有人学，就要有人教。我们现在谈一谈认证培训师的问题。我已经参加过两次中国国际人才交流基金会对PMP培训师的评估。这个评估我觉得很重要，但是对PMP培训师本身并没有明确的PDU要求。关于这一话题，您有什么看法？怎么才能做一个胜任的培训师呢？
陈永涛：您的每个问题都很贴近现实。刚才我们说到项目管理的生态环境，要形成这种生态环境就要有领头人。领头人在哪里呢？其中很重要的就是PMP培训师。
要成为胜任的PMP培训师，首先要有很丰富的知识和经验。项目管理是一门实践学科，培训师自己需要经历过很多案例才能讲出项目管理的精髓来，这是最基础的。此外，PMP培训师要有高超的沟通技巧。他要能把自己想表达的关键点准确无误地传达给学员。有人说，人类最失败的发明是语言，因为语言交流并不能100％准确传达人们想说的内容。
所以，对于培训师来说，传播能力是特别需要补上的一课。中国国际人才交流基金会在培训师能力提升方面做了很多工作，将来还可以帮助培训师提升传播和沟通的技巧，进而提高培训成效，这点特别关键。
丁荣贵：您说的传播或沟通能力很重要。通天塔这个项目为什么会失败？就是因为沟通问题没解决好。其实认证也是一种沟通，它使大家能够对一些专业术语和管理方式在理解上达成一致，这样就能够大大降低因误解造成的沟通成本，从而提高管理效率和减少冲突。
一般说来，优秀的培训师至少要具备三个条件。
第一，要有实践经历。就像要让人们理解“ 疼”这个词，不管怎么描述都不如用针扎一下，人们就知道啥叫疼的感觉了。
第二，要有研究。没有研究、照本宣科的，不能做培训师，将书本知识背得再溜也不行，因为有研究才能透过项目表面的不同现象看到背后共性的本质并灵活运用这些本质去解决不同的项目问题，否则就容易犯本本主义的错误。
第三，要会讲，也就是您刚才谈的要特别会沟通。培训师要能够引导学员去发现新的东西。
从《PMBOK指南》（第七版）提出的原则来看，这三个条件还不够，还要加上一条，即布道的能力，要从术的层面上升到道的层面。我希望项目管理培训师能形成自己的风格、流派，具有对项目管理成体系化的深刻理解，而不仅仅是对照着某一个标准来说教。
《PMBOK指南》的标准要发展和创新， 培训师承担着很重要的使命，培训师队伍的建设是我们国家项目管理发展的一个非常重要的基石。
陈永涛：确实是这样，师资相当于领路人， 这是很关键的，但这个路还很长。刚才我说了， 50万名PMP 获证人员在我国仅仅是开始。我国每年大约有900万名大学毕业生，假设理工科有一半，再假设他们中有一半要做项目相关的工作，那每年就有200多万人。所以，培训不是一个点，而是一个长期的过程。
培训师要不断学习，及时补充新的内容。可以说，胜任的培训师有几个衡量维度——知识维度、经验维度、交流维度，以及时间维度，这样考虑起来对培训师胜任度的理解就会更丰富。
企业内部的小生态
丁荣贵：要形成项目管理的生态环境，还有一类人员很重要，就是项目经理的领导们。在VUCA时代或项目经济时代，怎样才能用好这支力量？
陈永涛：这个话题牵扯两方面的人，一方面是项目经理，另一方面是项目经理所在的企业或者他们的领导。
先说项目经理。国外也经常谈起这个话题， 就是如何管理你的管理者。企业的领导常常是项目的重要相关方，他们对项目成败有很大影响。
从项目经理的角度来说，要做好从下往上的管理，一要透明化，很多事情要跟领导及时沟通；二要流程化，依靠企业的流程来减少人治，尽量避免领导的拍脑袋决策，这是很关键的；三要尽量让领导多参与到项目中来，这其实也是透明化的一部分。项目经理要让领导意识到项目的重要性，把项目所需资源及时向领导汇报。
再从企业或者领导的角度来讲。对一家企业来说，一个项目不仅仅是一个项目，更重要的是，企业领导要意识到这个项目对企业运营的影响，和企业战略实现的关系等。我希望企业领导既把项目管理看成一种流程化的管理，又要跳出项目管理看到它的重要性。其实，很多项目与企业战略、企业的数字化转型都是相关的。
丁荣贵：您刚才谈的上下两个角度让我想起了华为技术有限公司（ 下称“ 华为”）。华为提出项目管理是它的根能力，任正非也说他就是华为最大的项目经理，这是一个从上到下对项目及项目管理价值的认知。
企业领导要认可这个价值，项目经理也要能够证明这个价值，这样才能够形成互动。项目经理要不断地让企业对项目管理有信心，然后企业从上到下能够对项目管理和项目经理的价值有信任，进而才能形成信仰、形成文化。
《孙子兵法》里说过两句话，我觉得可以用在这个场合。一句叫“ 上下同欲者胜”，就是企业上下对项目管理价值的认可；另一句叫“ 将能而君不御者胜”，就是项目经理要用里程碑、项目交付来证明项目的价值和自己的管理能力， 领导要充分信任项目经理，授予项目经理足够的便宜行事的权力。这些也就是现在大家常说的赋能和中后台支援。
可以说，领导、项目经理、PMO、相关职能部门之间的互动构成了企业项目管理的小生态，他们通过流程建立关系，再通过共同的价值观巩固这种协同关系。如果没有一个好的企业小生态，项目经理处在由条块分割的体制中间是很难过的。
陈永涛：是的，项目管理的大生态环境里有很多企业的小生态。PMI也针对这些小生态做了一些工作。
除了认证以外，PMI每年都会在全球300~500家企业中做一项关于项目管理价值的调查，调查的对象不是项目经理而是企业领导。将这些领导的反馈传达给项目经理， 项目经理就知道领导在关心什么事情，更清楚项目对企业战略的作用。这对于项目经理的成长也是很有帮助的。
中国项目管理的全球化
丁荣贵：项目管理生态环境中最大的是全球化项目管理环境。虽然有人在怀疑全球化的前景， 但未来的全球不可能完全割裂，只是全球化的形态不同而已。
在历次《PMBOK指南》更新中有很多贡献者，但据我所知，在核心成员中，来自我国的专业人员所占的份额还远远不够。我国项目管理界应该怎样在世界项目管理的价值贡献中发挥自己的作用？
陈永涛：我觉得中国现在已经到了用力发出自己声音、讲好中国故事的时候了。我也有一些考虑，希望将来和大家一起实现。
第一，恰当参与。PMI正在转型，要从原来的2.0阶段上升到4.0阶段。4.0阶段有一项就是以客户为中心的全球化。从前，PMI基本上是以美国为主，但现在PMI员工中大概有40％不在美国，这是一个去美国化的过程。越来越多不同国家的人正在PMI的平台上为全球项目管理的发展做着贡献。我期待我国有越来越多的专家能够在PMI里发出自己的声音。PMI（中国）也会与大家一起努力，将更多的中国项目管理故事、最佳实践，以及优秀的中国项目管理者带向全球，让他们被看到、被听到。我国现在的认证人数已经全球第一了，所以我国的声音应该反馈给PMI，形成一个恰当参与度。
第二，我国的项目要更积极地去竞争PMI全球奖项。作为全球卓越项目管理的代表，我国有太多的项目可以拿到全球层面去展示、去竞争奖项。如何把我国的最佳实践告诉世界、如何讲好中国故事，是需要探讨的。我相信我国的实力是足够了，只不过要打通最后这个渠道，让更多的人知道我国的项目管理最佳实践，需要我们一起采取行动。
第三，更多的中国人可以参与到PMI这个全球协会的管理层去，这样就能在决策层面更好地推动项目管理的发展，用我们的远见和智慧为打造更好的世界做出努力。PMI是一个非营利机构，它的管理层基本上是西方的，亚太的很少。我期望能得到大家的支持，来开展更多的全球化工作。全球化是个趋势，我们需要具有一定的全球化影响力，这是我们的责任。
丁荣贵：对，我国的项目管理研究人员也好，实践人员也罢，都要有一种责任感。这个责任不仅仅是对自己企业的责任、对中国的责任， 还包括对项目管理本身的责任，我们应该承担起对整个社会、对全球项目管理发展的责任，就是要以天下为己任。
从2005年开始， 我国已经拿了十几项IPMA的全球金奖了；对PMI全球奖项，我们应该也有信心，要有勇气“ 走出去”。我们的教育界也应该努力，现在只有8所PMI-GAC高校，相对于我国的体量，我个人觉得太少了。
所以，我们的高校和老师们也需要在这方面承担全球化的责任。全球化是个永远的话题，项目管理也是个永远的话题，项目管理的全球化一定会有很大的空间，也有很大的挑战。
陈永涛：是的，项目管理是一个永远的话题。50万名PMP获证人员在我国仅仅是一个开始，我觉得，在未来三五年内，我国项目管理会上一个新的台阶。我想借助《项目管理评论》感谢所有的PMP认证人员及对PMI支持的专家。PMI更期待着今后给大家提供更好的服务，和大家共同努力把我国的项目管理事业继续向前推进。
后记
因为新冠肺炎疫情影响，一年一度的2021年PMI（中国）项目管理大会没能按期举行，人们也失去了一次领略陈总充满智慧演讲的机会。本次主编访谈是对大会听众的一种补偿，也是对《项目管理评论》读者的一种分享。在中国，项目经理将会迎接更好的生态环境，而这种生态环境也有赖于项目经理的共同贡献。