01 用户
一切以用户价值为依归
对任何产品来说，核心都是用户。换句话说，产品就是围着用户转。而要做出用户认可的产品，产品经理也是要围着用户转。所以腾讯内部有“10-100-1000”法则：产品经理每个月必须做10个用户调研，关注100个用户博客，收集1000个用户体验反馈。
一切以用户价值为依归，包含4个方面的内容：
定义用户：目标用户是谁？特点是什么？使用产品的场景是什么？
接近用户：通过各种方式渠道接近用户、观察用户、分析用户
了解用户：真正了解不同用户各自的诉求是什么
成为用户：产品经理一定要成为自己产品的忠实用户
2016年底，老K就职一家互金公司，公司准备开一个新项目，先对整个P2P行业进行了一次市场调研，获得了很多一手资料：当时整个P2P行业投资人已经达到350万，人均投资金额近6万元，其中男女比例6:4，以80后、70后为主。有一个数据很有意思：90后投资人正在快速崛起，占当时总用户量的17%。
另外，我们还通过公司的其他产品做了很多老用户访谈，了解其在投资P2P上真正的诉求是什么、顾虑在哪里、哪些产品的哪些功能点能让用户尖叫等。
作为产品经理，之前从未接触过P2P的我前前后后投资了30多款相关竞品，历时2个月，从一个理财小白变成了老司机。
从市场调研得到用户画像、到老用户访谈了解需求、再到自己直接成为理财用户，这些都是围绕着用户在转。
02 定位
好产品能用一句话说清定位
定位是我非常喜欢的一个概念，我在其他文章中经常提到。所谓的定位，就是搞清楚产品的3个要点：
产品服务于谁？
产品解决什么场景下的什么问题？
产品的边界在哪里？
在一个产品的初级阶段，当市场上已经有相关竞品，并且竞争激烈时，我们的目标很明确：夹缝中活下去。因此我们要关注用户价值、竞品情况以及自身优势。
关注用户价值保证我们做出来的不是没用的垃圾；关注竞品情况才能做到知己知彼，不说是百战百胜吧，至少不会死都不知道怎么死的；关注自身优势，才能跟竞品形成差异化，这是夹缝中能够生存的关键所在。
一个项目的初级阶段，当人力和资源都很匮乏的时候，定位要做到清晰且聚焦。
随着用户的增长，核心用户群体的改变，产品的边界也会扩大，定位也会相应转型。
回到2016年底，我们做完市场调研之后，基本明确了新产品的定位——灵活存取的小白理财工具（私下里定位是：90后年轻人的第一款理财产品，偷偷借用小米的口号）。
当时市面上的P2P产品大同小异，最原始的是按项目发布标的，筹满后进入锁定期，到期还本金+利息；还有多个标的打包的各种计划，用户买入后资金自动分配到多个标的，达到分散风险的目的；最新颖的是很多平台开始尝试类似货币基金（如余额宝）的活期理财。
根据我们的产品定位，年轻人不是高净值用户，大多是月光族，手上没多少存款，发了工资才有钱理财。于是我们决定大胆尝试纯活期理财的模式，随存随取，没有锁定期，买入的第一秒就开始计息。
这种新颖的模式最初颇受用户的喜爱，但后来涌入了很多传统的P2P理财用户，他们还是喜欢带有锁定期的高息理财项目，于是我们推出了“加息计划”功能，用户可以自由选择1个月、3个月、6个月、12个月锁定期的“加息计划”，享受更高的投资回报率。
产品做到这儿，我们还是坚持灵活存取的产品定位不变，带有锁定期的“加息计划”只不过是产品的一个Feature。（另外多啰嗦一句，很多人说活期理财是不合规的，我当时就笑了：还是太年轻啊，我跟你谈商业，你跟我说合规，咱们压根就不在一个频道上。顺风车当年叫做黑车，电商当年不交税，多了就不说了，有了一定阅历就会懂的。）
03 需求
需求来源于用户，但不止于用户
需求可能是大家谈论的最多的一个词。我之前的很多文章也从不同的角度讲过，腾讯课是从两个方面讲需求：需求的来源、如何评定需求优先级。
需求来源于用户在生活中遇到的各种问题、不便利，但有些需求，用户并不会直接表达出来，甚至自己都没有意识到，这就需要产品经理站在用户的角度去体会、分析和挖掘。张小龙说，需求的本质往往就是人的心理诉求，研究心理学也是产品经理的必须课。
收集上来很多需求，怎么判断哪个做、哪个不做、哪个先做、哪个后做呢？我们把需求分为4个等级：
基础（核心）需求
用户体验需求
扩展和兼容性需求
生态-行业上下游
再次回到我的新产品，就化名“小白理财”吧。最初的MVP版本上线后，通过导入种子用户+邀请好友的方式，我们慢慢积累了第一批用户，同时也收集到很多来自用户的需求。印象比较深刻的有：要绑定**银行卡（小众）、要每天买入10万元（当时支付通道限制在每天1-2万）、要保证资金安全。
按照上面说到的需求优先级排序规则，这3个需求的顺序应该是：1. 保证资金安全——基础（核心）需求2. 每天买入10万元——用户体验需求3. 绑定**银行卡——扩展和兼容性需求
实际上，当时的排序恰好相反：我们首先增加了2个支付通道，总共支持20多家银行卡的绑定，基本覆盖了全国的主流银行。然后我们开发了自己的支付路由，结合3个支付渠道，使80%以上的银行的每日限额提高到10万元。最后（也是因为监管需求），我们才跟**银行签约银行存管，以保障用户的资金安全。
我们当时的做法跟腾讯课讲得完全相反，因为我们脑残吗？当然不是！我们当时的处境是：创业公司内部组建的一个相对独立的项目团队，人员和资源都非常匮乏，来自老板的压力非常大：要增长！要盈利。
所以我们排定需求优先级的标准就是增长第一，其次营收。先支持更多的银行，以保证更多的用户可以使用我们的产品；然后提高每天买入限额，以提高每天待收的增长。至于用户非常关心的安全问题，我们只有保证用户的高速增长之后才有精力去解决。（多啰嗦一句，大家喜欢学习是好事儿，但千万不要教条主义，大公司总结出来的方法论并不一定适合创业公司，大家要在实践中找出适合自己的方法。老祖宗在两千多年前就告诉我们：尽信书，不如无书-孟子）
04 时机
来得早不如来得巧
时机这个东西就比较玄学了，如果你眼光过于超前，过早的推出产品，可能只是教育了市场，然后被后来者居上。
一个产品的推出，好的时机要具备3个要素：顺应行业的发展、有一定的用户认知、同时自己有足够的能力储备。
对于已经在线的产品来说，产品经理要善于抓住各种热点来做营销。
当我们的小白理财推出时，好时机的3个要素都是具备的：
行业发展——2016年底，互联网金融行业正如火如荼，P2P并不是新鲜事物
用户认知——余额宝已经火爆很多年了，用户普遍具备理财观念
能力储备——我们公司已经有一个P2P产品，产品底层架构基本可以复用，而且运营团队有一定的经验
凭借这些优势，我们很快把产品推上线，并迅速积累了一部分用户。
在产品上线之前的2015年春节，微信与央视春晚共同推出的摇一摇抢红包刷新了用户对线上红包的认识。我们发现抢红包与理财产品非常契合（都与钱强相关），于是我们很快上线了“摇一摇抢体验金”功能，使产品DAU从1万迅速攀升到5万。而当时我们的投资用户只有1万人，也就是说有80%的日活是天天登录产品薅羊毛的，有人薅羊毛也总比无人问津好，接下来就是通过运营手段把羊毛党变成投资用户了。
总体来说，“摇一摇抢体验金”功能在用户增长上作用非常明显。
05 匠心
优秀的产品背后都有无数的兢兢业业
匠心是专注，是对产品核心能力的持续打磨。腾讯课对匠心分享了3个方面：
对核心功能的持续打磨
耐得住寂寞，坚持产品信念不动摇
关注细节，追求极致的用户体验
匠心可能是创业公司老板最不在意的点了。站在老板的角度，我只关注增长，只关注营收，其他的都不care。而对任何一个有追求的产品经理来说，增长和营收之外的用户体验同样很重要，并且好的体验造就的好口碑会反向促进增长和营收，只不过这个链条有点长而已。
我其实挺理解老板的，因为我最近也开始直接背数据指标。我对产品迭代的要求是：每次迭代只能有1个目的：要么促进增长，要么增加营收。但每次迭代里边都可以加优化用户体验的点，来满足产品经理的匠心。再回到小白理财，我们当时做了很多细节：比如持有的总金额展示7位小数，这样用户可以非常直观的看到自己的资金在飞速增长；比如用户每天第一次进入“我的”页面查看资金时，会有一个非常爽的金币落袋的音效；比如用户在生日当天进入产品，会有生日蛋糕开屏页，对着屏幕吹灭蜡烛然后进入首页等等；这些都是我们作为产品经理的匠心体现。
06 危机
安逸是相对的，危机是永恒的
移动互联网时代，环境瞬息万变，诸如技术革新、用户观念改变、政策改变等都会瞬间颠覆某个看似庞大的巨头——诺基亚和摩托罗拉的辉煌和瞬间陨落还历历在目！
危机通常来自3个方面：
技术突破和环境变化会很大程度颠覆产品形态
核心用户群可能发生改变，用户需求在不断演变
团队自身能力的局限
而应对危机，产品经理也有3个方面需要注意：
对技术和环境的变化保持敏感
密切关注主流用户的变化
跳出舒适区，自我变革
前面说过活期理财是不合规的，但实际上行业内很多头部大厂都在用活期理财去获客，所以我们也就大胆的做了尝试。后来政策突然收紧，要求所有P2P产品限期下线活期理财。其他产品不过是砍掉一个Feature，不至于伤筋动骨。但对产品定位就是灵活存取小白理财来说，这是致命打击。
用户对小白理财的认知就是比余额宝收益高一倍的活期理财，方便随取随用。我们下线活期理财，只保留有锁定期的“加息计划”，根本就是自废武功，然后在激烈的竞争中慢慢死去。
不得不说，互联网金融是一个受政策影响非常大的行业，有时候你产品做的再好，也抵不过一个新政策造成的冲击。
07 合作
一个人可能走得快，一群人走得更远
对产品经理来说，无论是设计产品、推动开发上线还是做增长，这些过程都需要设计师、程序猿、运营同学的大力支持，因此团队合作至关重要。
要推动团队内部高效的合作，首先要有明确的目标。明确的目标要满足smart原则：具体、可衡量、可实现、有期限和相互关联；其次，所有团队成员要有清晰的职责；再次，团队内部需要共享信息、共享决策和共享激励；最后，一个好的团队氛围也非常关键。
而跨团队合作就比较直白了：找到双方的共赢点。毕竟，大家都这么忙，没利益谁有空来合作？
我们在运营小白理财时，每个季度都会有明确的增长目标，然后把目标分解到几次产品迭代+几次活动运营，最后制定一个可执行的迭代计划，严格执行。
通常来说产品经理和程序猿是死对头，我的经验是只要搞好私人关系，工作上就不会太僵硬。到现在，从前公司离职很久了，我跟当时团队的程序猿、设计师还有一个名为“老司机交流群”的小群，时不时扯扯淡，开开车。
08 商业化
产品的商业价值和用户价值并不矛盾
14、15年的资本热潮给很多互联网人造成一种错觉：创业就是做增长，营收是后面才需要考虑的事情。到现在经历过资本寒冬之后，大家才慢慢缓过神来：能同时兼顾用户价值和商业价值的产品才能活得长久。
特别是在创业公司，没有那么多的资金输血，产品在达成一定的增长之后，需要快速商业化。
产品做好商业化有3个关键点：
产品能为用户提供价值
基于场景挖掘商业模式
商业化不能损害用户体验
合格的商业化思路都是，一边恰饭，一边不让用户反感自己恰饭！
转自产品管理CLUB